Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych, także w przyszłości, przez administratora danych osobowych Resulto sp. z o.o., z siedzibą we Wrocławiu, przy ul. Grabiszyńskiej 241, w celu realizacji usługi "Newsletter Resulto", a także w celach marketingowych produktów i usług własnych administratora danych osobowych oraz podmiotów z nim współpracujących. Niniejszą zgodę składam dobrowolnie i oświadczam, że zostałem/łam poinformowany/na o uprawnieniach przysługujących mi na podstawie ustawy z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych (tj. z dnia 17 czerwca 2002 r., Dz.U. Nr 101, poz. 926 z późn. zm.), w tym o prawie wglądu do danych, ich poprawienia, prawie żądania zaprzestania dalszego ich przetwarzania oraz prawie wniesienia sprzeciwu wobec ich przetwarzania. Wyrażam zgodę na otrzymywanie informacji handlowych drogą elektroniczną na podany powyżej adres poczty elektronicznej wysyłanych przez Resulto Sp. z. o.o.

Controlling: planowanie, kontrola, kierowanie

directions-709833-m

Wraz z rozwojem skali działalności przedsiębiorstwa, zaostrzającą się konkurencją, jak i rosnącą niepewnością, dotyczącą przyszłego rozwoju gospodarczego, stawiającą wysokie wymagania wobec kierownictwa przedsiębiorstwa, pojawia się presja na stosowanie metod zarządzania zorientowanych na przyszłość, na ograniczenia, na cele i na klienta – czyli presja na pełne wdrożenie controllingu.

Rozwój controllingu motywowany jest czterema głównymi czynnikami:

  • wzrostem rozmiarów przedsiębiorstw,
  • kryzysem gospodarczym,
  • walką konkurencyjną,
  • niepewnością dotyczącą przyszłego rozwoju gospodarczego.

 Rozwój controllingu w Polsce dodatkowo wspierany jest przez wymogi zachodnich inwestorów inwestujących w krajowy przemysł i usługi. Funkcjonujące w Polsce małe Przedsiębiorstwa „spełniają” (pomijając pierwsze do którego dążą) trzy kryteria uzasadniające potrzebę rozwoju controllingu jak i kryterium dodatkowe. Patrząc z tego punktu widzenia można prognozować stosunkowo szybki rozwój funkcji controllingowych w Polskich Przedsiębiorstwach.

Jednocześnie znane są czynniki ograniczające i zakłócające ewentualne procesy wdrożenia controllingu:

  • wielkość firmy: im większa firma tym więcej czynników produkcji, procesów, zakłóceń i ewentualnych problemów do rozwiązania,
  • różnorodność asortymentową: im więcej produktów tym większa różnorodność podejmowanych działań, procesów i wykorzystywanych czynników produkcji, tym większa różnorodność realizowanych programów, większa ilość koniecznych uzgodnień i potencjalnych zakłóceń,
  • złożoność wytwarzanych produktów: im więcej podzespołów tym większa różnorodność podejmowanych działań, procesów i wykorzystywanych czynników produkcji, tym większa ilość realizowanych programów, koniecznych uzgodnień, potencjalnych zakłóceń itd.

Wymienione powyżej czynniki ograniczające możliwość zakończenia powodzeniem wdrożenia controllingu dotyczą małych Przedsiębiorstw raczej w niewielkim stopniu. Stąd przy spełnieniu koniecznych warunków wewnętrznych (determinacja zarządu, kompetentny controller) wdrożenie controllingu nie powinno być bardzo trudne.

Utworzenie Wydziału Controllingu wiąże się z przewartościowaniem zadań czysto analitycznych na zgodne ze schematem:

  • ustalenie celów Przedsiębiorstwa (planowanie),
  • porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami i analiza odchyleń (kontrola),
  • przeprowadzanie działań korygujących (kierowanie).

Controller wprowadzi i będzie rozwijał w Przedsiębiorstwie system informacji i dostępu do informacji, który umożliwi osobom na stanowiskach kierowniczych samodzielne planowanie. Okresowe sprawozdania umożliwią osobom odpowiedzialnym ocenę stopnia osiągnięcia celu i wymuszą podjęcie (jeżeli potrzebne) działań zaradczych obliczonych na ostateczne osiągnięcie stawianych celów. Controller będzie pełnił funkcję koordynatora i doradcy. W pierwszym etapie (bazując na opracowanym modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz systemie informacji zarządczej) przy czynnym zaangażowaniu kadry zarządzającej controller opracuje plan działania. Controller stanie przed zadaniem współtworzenia wraz z kierownikami jednostek organizacyjnych budżetu przedsiębiorstwa. Zadaniem controllera będzie koordynacja procesu poszukiwania optymalnych sposobów postępowania dla osiągnięcia przez firmę celów stawianych przez Zarząd. Proces poszukiwania optymalnych sposobów postępowania dla osiągnięcia przez przedsiębiorstwo celów stawianych przez Zarząd to właśnie proces planowania. W okresie realizacji planu controller będzie raportował i analizował odchylenia od planu oraz doradzał metody niwelowania powstających odchyleń umożliwiając kierownictwu sterowanie działalnością przedsiębiorstwa.

 Wprowadzenie elementów nowej logiki zarządzania reprezentowanej przez controlling wynika przede wszystkim z:

  • wprowadzenia wraz z controllingiem, do systemu zarządzania, perspektywy widzenia spraw i problemów typowej dla właściciela i wynikająca stąd jego silna orientacja na zapewnienie firmie długotrwałej egzystencji (plan działania musi uwzględniać interes właściciela),
  • zastosowania idei sterowania opartej na pętli regulacyjnej (realizacja optymalnej ścieżki rozwoju musi być weryfikowana aby możliwe było szybkie podejmowanie działań korygujących w sytuacji odchyleń od realizacji optymalnej ścieżki rozwoju),
  • konieczności podejmowania wysiłków na rzecz ograniczenia poziomu ryzyka w procesach decyzyjnych, m.in. poprzez ich silne wspomaganie informacyjne i metodyczne, kształtowanie kompetencji i organizacji procesów decyzyjnych.

 Schemat pętli regulacyjnej

Schemat Pętli Regulacyjnej Resulto Colsunting Wrocław

Wydział controllingu jako wydział realizujący zadania usługowe wobec zarządzania i realizujących ten proces kierowników winien aktywnie wspierać przygotowywanie instrumentów zarządzania przydatnych w procesie stanowienia celów, planowania jak i sterowania. Instrumentami zarządzania są:

  • organizacja,
  • metody,
  • techniki,
  • stosowane procedury.

Funkcją controllingu jest tworzenie narzędzi za pośrednictwem, których kierownictwo będzie mogło wywierać wpływ na osiągane wyniki. Wspomniana funkcja obejmuje zasadniczo wypracowanie rozwiązań dotyczących:

  • organizacji procesu podejmowania decyzji,
  • zasad podziału zadań i odpowiedzialności między kierownikami,
  • systemów informacji.

Controller powinien ułatwić kierownikowi sterowanie, które wymaga także wcześniejszego zaangażowanie kierownika w planowanie. W tym przypadku funkcja controllerska obejmuje zadania związane z obsługą procesów decyzyjnych między innymi polegające na interpretowaniu konkretnych sytuacji decyzyjnych i prezentujących je liczb.

 Wizerunek Controllera wg International Group of Controlling:

Controller zapewnia managerom serwis dotyczący spraw gospodarki firmy, wspomagający planowanie i sterowanie skierowane na cele. To znaczy, że:

  • controller troszczy się o przejrzystość wyników, finansów, procesów i strategii a tym samym przyczynia się do wysokiej gospodarności,
  • controller koordynuje cele i plany cząstkowe w całość oraz organizuje zorientowany na przyszłość system informacji obejmujący całe przedsiębiorstwo,
  • controller kształtuje proces controllingu tak, aby każdy manager mógł podejmować działania skierowane na cele,
  • controller zapewnia dostęp do informacji i danych niezbędnych do osiągnięcia tego celu,
  • controller kształtuje i pielęgnuje system controllingu,
  • controllerzy są gospodarczymi doradcami wszystkich podejmujących decyzje i działają jako nawigatorzy w procesie osiągania celów,

 

Idea podziału kompetencji pomiędzy kierownika i controllera

Podział Kompetencji Kierownik Controller Resulto Doradztwo Gospodarcze Wrocław

Już realizacja funkcji planistycznych przez WAiP wymaga określenia odpowiednich procedur planistycznych, aby powstający plan działalności był rzeczywiście zapisem woli działania przedsiębiorstwa a nie tylko prognozą. Uczynienie procesu budowy planu zadaniem wyłącznie planistów czy controllerów tworzy iluzje procesu decyzyjnego. Zgodnie z teorią controllingu, aby plan był przygotowanym w oparciu o znajomość realiów, programem działania przedsiębiorstwa konieczne jest zaangażowanie w proces jego sporządzania osób, które za realizację planu będą odpowiadać, osób które plan będą realizować. Określenie osób, które winny być współtwórcami planu powiązane jest wprost z podziałem przedsiębiorstwa na jednostki gospodarcze (centra odpowiedzialności).

Podział przedsiębiorstwa na centra odpowiedzialności dokonany może być z uwzględnieniem orientacji produktowej lub funkcjonalnej:

a)  orientacja produktowa – jednostki mogą niezależnie realizować wydzieloną część działalności dotyczącą produktów, co ma miejsce wówczas gdy ich majątek w sensie techniczno-organizacyjnym został wydzielony na podstawie jednego z poniższych kryteriów:

produktu (jednostka gospodarcza wiąże majątek stanowiący podstawę realizacji procesu zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży konkretnego produktu),

  • grupy produktów (jak wyżej ale dla grupy produktów),
  • projektu lub grupy projektów (jak w przypadku produktu lub grupy produktów),
  • zlecenia lub grupy zleceń,

b) orientacja funkcjonalna – jednostki grupują majątek przystosowany do podjęcia zarządzania konkretnymi rodzajami procesów materialnych i regulacyjnych, jak na przykład:

  • zaopatrzenie w skali całej firmy lub poszczególnych rynków,
  • produkcji podstawowej w skali całej firmy lub też w skali poszczególnych technologii lub jej faz,
  • sprzedaży, w obrębie, której można wydzielić majątek przystosowany do obsługi różnych grup produktów, klientów, rynków czy też kanałów dystrybucji,
  • jak również procesami regulacyjnymi np. zasoby ludzkie, przedsięwzięcia rozwojowe, finanse itd.

 Budżet kosztów i przychodów winien być dostosowany do podziału kompetencji i obowiązków poszczególnych kierowników odpowiedzialnych za wykonanie poszczególnych budżetów. Z punktu widzenia efektywności zarządzania wydaje się zasadne, aby to kierownicy wydziałów sprzedażowych pełnili wiodącą rolę w planowaniu, byli osobami odpowiadającymi przed Zarządem za osiągane wyniki techniczne przedsiębiorstwa. Kierownicy sprzedaży „przynoszą do przedsiębiorstwa pieniądze” i z powodu zawartych przez wydziały sprzedażowe umów firma ponosi koszty realizacji zamówień. Kierownicy wydziałów sprzedażowych winni być odpowiedzialni nie tylko za wielkość pozyskanych przychodów, ale również za wiele innych pozycji kosztów będących bezpośrednim skutkiem realizowanej sprzedaży.

 

Źródła:

– Hilmar J. Vollumth, Controlling, Planowanie, Kontrola, Kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000,

– Materiały szkoleniowe ze Szkoły Controllingu Haliny Błoch w Katowicach, maj 2002,

 

Czytaj więcej o podstawowych funkcjach zarządzania.

Czytaj więcej o sposobie opracowywania strategii.

Pomagamy w podejmowaniu racjonalnych decyzji inwestycyjnych.
Zapytaj o naszą ofertę:

doradztwo gospodarcze Resulto Sp. z o.o.

tel.: +48 783 366 476

e-mail: poczta@resulto.pl

logo_resulto

Wszelkie prawa do artykułu posiada Resulto Sp. z o.o. Kopiowanie i wykorzystanie fragmentów tekstu dozwolone jedynie pod warunkiem podania źródła.

Tagi: , , , , , , , , , , , , , , , , ,
Wpis opublikowany w kategorii: Doradztwo finansowe, Zarządzanie dnia 27.01.2013 o godz. 15:56
Autor wpisu:
Możesz śledzić odpowiedzi do tego wpisu za pomocą RSS 2.0

Jedna odpowiedź do wpisu: Controlling: planowanie, kontrola, kierowanie

Skomentuj

*