Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych, także w przyszłości, przez administratora danych osobowych Resulto sp. z o.o., z siedzibą we Wrocławiu, przy ul. Grabiszyńskiej 241, w celu realizacji usługi "Newsletter Resulto", a także w celach marketingowych produktów i usług własnych administratora danych osobowych oraz podmiotów z nim współpracujących. Niniejszą zgodę składam dobrowolnie i oświadczam, że zostałem/łam poinformowany/na o uprawnieniach przysługujących mi na podstawie ustawy z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych (tj. z dnia 17 czerwca 2002 r., Dz.U. Nr 101, poz. 926 z późn. zm.), w tym o prawie wglądu do danych, ich poprawienia, prawie żądania zaprzestania dalszego ich przetwarzania oraz prawie wniesienia sprzeciwu wobec ich przetwarzania. Wyrażam zgodę na otrzymywanie informacji handlowych drogą elektroniczną na podany powyżej adres poczty elektronicznej wysyłanych przez Resulto Sp. z. o.o.

Praktyczne problemy realizacji funkcji zarządzania na stanowisku Dyrektora Finansowego – kontrolowanie

remote-1157448-m

W jednym z wcześniejszych wpisów omawialiśmy główne zadania i charakterystykę stanowiska dyrektora finansowego. Osoba pracująca na tym stanowisku, podobnie jak osoby pracujące na innych stanowiskach, napotyka na specyficzne, dla danej branży i stanowiska, problemy do rozwiązania.

W niniejszym artykule, na tle ogólnych funkcji zarządzania, zaprezentowane będą szczególne sytuacje, w których może znajdować się dyrektor finansowy.

Zakres obowiązków dyrektora finansowego obejmuje przede wszystkim współkreowanie, wdrażanie i kontrolowanie krótko- i długoterminowej strategii firmy (zwłaszcza finansowej, inwestycyjnej i sprzedażowej) oraz bieżącej działalności operacyjnej.

Czytaj więcej o charakterystyce i zadaniach dyrektora finansowego.

Jakie problemy ma do rozwiązania Dyrektor Finansowy?

Kontrolowanie – funkcja kontrolowania

W przypadku stanowiska Dyrektora Finansowego, funkcja kontrolna obejmuje również kontrolę finansów firmy. Można w praktyce w tym zakresie spotkać się z dylematem związanym z wąsko rozumianą troską o finanse przedsiębiorstwa, a wsparciem procesu sprzedaży. Wśród przedsiębiorstw, funkcjonujących na rynku pośrednictwa finansowego, częstym problemem jest sposób wypłacania prowizji za doprowadzenie do sprzedaży produktów finansowych dla współpracujących agentów. Z różnych powodów, na które składać się mogą np.: nieprecyzyjne regulacje, nieprzejrzysta komunikacja dot. reguł współpracy, powierzchowność zapoznawania się z regulacjami prowizyjnymi itd. dochodzi do nieporozumień/reklamacji dot. wysokości wypłacanych prowizji. Bez wątpienia, najlepszym sposobem jest takie organizowanie procesu sprzedaży i rozliczeń, aby reklamacji dot. wysokości wypłacanych prowizji było możliwie najmniej lub nie było w cale. Jednak gdy one występują Dyrektor Finansowy może przyjąć różne decyzje:

  • uwzględnić reklamacje i wypłacić nienależne prowizje, co podnieść może morale wśródbagentów (podniesie sprzedaż w dłuższym okresie) nawet jeżeli wina po stronie firmy jest niewielka lub nie występuje wcale (przed sądem wygrałaby z pewnością) – co podniesie koszty funkcjonowania firmy,
  • nie uwzględniać reklamacji mając po swojej stronie siłę argumentów dających przeważające szanse na zwycięstwo w ewentualnych sporze sądowym – efekt to zachowanie środków w kasie przedsiębiorstwa i niezadowolenie wśród niektórych agentów będące nierzadko powodem obniżenia sprzedaży w dłuższym horyzoncie czasu.

Choć dla czytelnika temat wydaje się błahy i dość jasny, to w praktyce działalności gospodarczej dylematy podobnego rodzaju (np. w branży ubezpieczeniowej oczekiwania klientów dot. wypłat odszkodowań wobec braku uzasadnienia merytorycznego dla wypłaty odszkodowania) występują relatywnie często. Co powoduje, iż Dyrektor Finansowy ponosi odpowiedzialność za podejmowanie decyzji często wspierających długoterminowy interes spółki, ale w krótkim horyzoncie czasowym nieopłacalne, wręcz będące działaniem na szkodę Spółki, gdyby oceniać je tylko i wyłącznie na tle zgodności z prawem, czy w krótkim horyzoncie czasowym.

Czytaj więcej o pisaniu wniosków dotacyjnych i aktualnych naborach.

Sprawozdanie finansowe

Realizacja podstawowych obowiązków Dyrektora Finansowego wymaga zwykle sporządzenia sprawozdania finansowego prezentującego rzetelny obraz sytuacji finansowej, m. in. po to, aby umożliwić realizację funkcji kontrolnej dla Członków Zarządu danej organizacji. Omawiając to zagadnienie zwracam uwagę na praktyczne problemy związane z koniecznością podejmowania decyzji dot. rezygnacji z prezentacji idealnego obrazu sytuacji finansowej z powodu wyższego kosztu pozyskania niektórych informacji, a wartością użytkową tej informacji, przy odwołaniu się do funkcjonującej w rachunkowości zasady istotności.  Innymi słowy, decydować należy czasami, czy podnieść dodatkowe koszty w postaci np. umowy zlecenia celem zweryfikowania kompletności posiadanych faktur prowizyjnych od agentów w porównaniu do naliczonych wielkości, przy czym przy podejmowaniu decyzji nie jest znany efekt weryfikacji, a potencjalne rozbieżności mogą wahać się od zera, do 5 tys. zł, a koszt umowy zlecenia, to 2,5 tys. zł.

Sytuacje wyżej sygnalizowane dostrzeżone zostały w literaturze przedmiotu „Problemy menedżerskie stanowią jednak tylko część problemów, jakie się w organizacjach pojawiają i wymagają rozwiązania. Oprócz problemów menedżerskich występują problemy właścicielskie (…) problemy realizacyjne, bardziej szczegółowe, pojawiające się na poziomie realnych procesów wykonawczych.”[1]

W ramach funkcji kontrolnej warto podkreślić pewną, zaobserwowaną przez autora, specyfikę wspólną dla różnych organizacji (małe prywatne przedsiębiorstwo, wielkie przedsiębiorstwo funkcjonujące na międzynarodowych rynkach, małe krajowe towarzystwo ubezpieczeniowe, pośrednik finansowy). Odpowiednio dla różnych szczebli zarządzania dobrych pracowników działów finansowych cechuje zwykle rzetelność, drobiazgowość i precyzja oraz analityczne myślenie. Takie cechy charakteru w połączeniu ze świadomością, iż większość działań przebiegających w ramach przedsiębiorstwa ostatecznie znajduje swoje odbicie w dokumentach trafiających do pionu finansowego powodują, że pion finansowy jest dobrym weryfikatorem poprawności i logiki wielu działań planowanych do realizacji lub podejmowanych w innych pionach. Analogicznie to często od Dyrektora Finansowego oczkuje się, iż dopilnuje on:

  • spójności wewnętrznej,
  • logiki,
  • zgodności z prawem, oraz
  • bezbłędności

informacji zawartych w dokumentach docierających do niego z działań lub projektów na różnych etapach realizacji. Dyrektor Finansowy cieszy się w przedsiębiorstwie zazwyczaj takim poważaniem, iż dokumenty przekazywane mu są do podpisu/zatwierdzenia w pierwszej kolejności, a kolejne osoby podpisujące dokumenty często już ich szczegółowo nie weryfikują. Nie jest to oczywiście zjawisko pożądane ale w praktyce często występujące i niosące ze sobą dodatkowe ryzyko i odpowiedzialność po stronie osób pełniących funkcje Dyrektora Finansowego. Mamy tutaj często do czynienia z fikcją wieloosobowego zatwierdzania określonych działań. Zwykle presja czasu i budujące się w trakcie procesu współpracy zaufanie między pracownikami powoduje, że w sytuacjach w których decyzja wymaga akceptacji wielu decydentów tak naprawdę decyduje ten, który działanie czy dokument akceptuje jako pierwszy.

Problem właściwego zachowania w sytuacji problemów finansowych organizacji

W ramach funkcji kontrolnej, realizowanej przez Dyrektora Finansowego, ujawnia się też problem właściwego zachowania się osoby pełniącej taką funkcję w sytuacji występowania problemów finansowych w zarządzanej organizacji. W praktyce decyzje dot. zmiany obsady Członków Zarządu odpowiedzialnych za sprzedaż leżą najczęściej w gestii Rady Nadzorczej. Jednak niewątpliwie Dyrektor Finansowy (kontroler finansowy/analityk itp.) ma największe możliwości dokonywania analizy wyników sprzedażowych przedsiębiorstwa na podstawie wyników gromadzonych w systemach informatycznych na dowolnym poziomie szczegółowości (ograniczeniem jest poziom szczegółowości gromadzonej informacji). Rada nadzorcza porusza się zwykle (choć jest to raczej wybór niż konieczność) na dużym poziomie ogólności, koncentrując uwagę na wielkościach, relacjach i wskaźnikach prezentowanych przez pion finansowy danego przedsiębiorstwa.

Więc Dyrektor Finansowy realizując funkcję kontrolną, faktycznie kontroluje efekty pracy pionów bezpośrednio mu niepodlegajacych np. sprzedaż. W skrajnych przypadkach może dojść do wniosku, że np. dalsze realizowanie procesu sprzedaży w dotychczasowy sposób nie daje możliwości osiągnięcia dodatniego wyniku finansowego w zadanym przez właściciela czasie i przy zadanym budżecie środków finansowych. Pozostaje dylemat, jak winien się wówczas zachować. Oczywiście proces rozmów, propozycji zmian, poszukiwania rozwiązań w ramach przedsiębiorstwa (Zarządu) odbył (odbywał) się wcześniej i nie przyniósł efektu.

Jak winien realizować funkcję kontrolną Dyrektor Finansowy wobec braku możliwości (z wykorzystaniem własnych kompetencji) modyfikacji procesu sprzedaży w sposób umożliwiający istotny wzrost sprzedaży? Zdaniem autora, w takiej sytuacji, Dyrektor Finansowy winien odmówić przełożonym akceptacji np. planu sprzedaży  ze wskazaniem przyczyny typu „brak możliwości przedstawienia i wzięcia odpowiedzialności za wykonanie planu Spółki na rok 200X przedstawiającego rozwój firmy Y w kierunku uzyskiwania rosnących przychodów gwarantujących docelowo uzyskanie dodatniego wyniku finansowego netto”. Zakładając, że jednym z kluczowych obowiązków Dyrektora Finansowego jest sporządzanie planu finansowego taka reakcja byłaby uzasadniona a jednocześnie mogłaby być dla inwestora silnym sygnałem do dogłębnego analizowania sytuacji Spółki. Trudno wyobrazić sobie inny sposób wkraczania Dyrektora Finansowego w kompetencje członków zarządu odpowiedzialnych np. za sprzedaż.

Poznaj Zespół Resulto.

Czytaj więcej o praktycznych problemach realizacji funkcji zarządzania na stanowisku Dyrektora Finansowego – motywowanie.

Pomagamy w podejmowaniu racjonalnych decyzji inwestycyjnych. Opracowujemy wnioski dotacyjne oraz biznes plany. Zapytaj o naszą ofertę:

tel.: +48 783 366 476, e-mail: poczta@resulto.pl

630x200-baner-resulto_2

Wszelkie prawa do artykułu posiada Resulto Sp. z o.o. Kopiowanie i wykorzystanie fragmentów tekstu dozwolone jedynie pod warunkiem podania źródła.

 

Literatura

– Bolesta-Kukułka K.„Decyzje menedżerskie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2003,

– Kłeczek K., Kowal. W, Woźniczka J „Strategiczne planowanie marketingowe” PWE Warszawa 1996, str 52

– Materiały z zajęć MBA na WSB w Poznaniu,

– Portal gazetapl

– Stoner. J, Kierowanie, wyd. 3, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1992.

[1] K. Bolesta-Kukułka „Decyzje menedżerskie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2003, s.20

Tagi: , , , , , , ,
Wpis opublikowany w kategorii: Case study, Ekonomia na co dzień dnia 18.11.2014 o godz. 13:40
Autor wpisu:
Możesz śledzić odpowiedzi do tego wpisu za pomocą RSS 2.0

Skomentuj

*