Wraz z rozwojem skali działalności przedsiębiorstwa, zaostrzającą się konkurencją, jak i rosnącą niepewnością, dotyczącą przyszłego rozwoju gospodarczego, stawiającą wysokie wymagania wobec kierownictwa przedsiębiorstwa, pojawia się presja na stosowanie metod zarządzania zorientowanych na przyszłość, na ograniczenia, na cele i na klienta – czyli presja na pełne wdrożenie controllingu.

Rozwój controllingu motywowany jest czterema głównymi czynnikami:

• wzrostem rozmiarów przedsiębiorstw,
• kryzysem gospodarczym,
• walką konkurencyjną,
• niepewnością dotyczącą przyszłego rozwoju gospodarczego.

 Rozwój controllingu w Polsce dodatkowo wspierany jest przez wymogi zachodnich inwestorów inwestujących w krajowy przemysł i usługi. Funkcjonujące w Polsce małe Przedsiębiorstwa „spełniają” (pomijając pierwsze do którego dążą) trzy kryteria uzasadniające potrzebę rozwoju controllingu jak i kryterium dodatkowe. Patrząc z tego punktu widzenia można prognozować stosunkowo szybki rozwój funkcji controllingowych w Polskich Przedsiębiorstwach.

Jednocześnie znane są czynniki ograniczające i zakłócające ewentualne procesy wdrożenia controllingu:

• wielkość firmy: im większa firma tym więcej czynników produkcji, procesów, zakłóceń i ewentualnych problemów do rozwiązania,
• różnorodność asortymentową: im więcej produktów tym większa różnorodność podejmowanych działań, procesów i wykorzystywanych czynników produkcji, tym większa różnorodność realizowanych programów, większa ilość koniecznych uzgodnień i potencjalnych zakłóceń,
• złożoność wytwarzanych produktów: im więcej podzespołów tym większa różnorodność podejmowanych działań, procesów i wykorzystywanych czynników produkcji, tym większa ilość realizowanych programów, koniecznych uzgodnień, potencjalnych zakłóceń itd.

Wymienione powyżej czynniki ograniczające możliwość zakończenia powodzeniem wdrożenia controllingu dotyczą małych Przedsiębiorstw raczej w niewielkim stopniu. Stąd przy spełnieniu koniecznych warunków wewnętrznych (determinacja zarządu, kompetentny controller) wdrożenie controllingu nie powinno być bardzo trudne.

Utworzenie Wydziału Controllingu wiąże się z przewartościowaniem zadań czysto analitycznych na zgodne ze schematem:

• ustalenie celów Przedsiębiorstwa (planowanie),
• porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami i analiza odchyleń (kontrola),
• przeprowadzanie działań korygujących (kierowanie).

Controller wprowadzi i będzie rozwijał w Przedsiębiorstwie system informacji i dostępu do informacji, który umożliwi osobom na stanowiskach kierowniczych samodzielne planowanie. Okresowe sprawozdania umożliwią osobom odpowiedzialnym ocenę stopnia osiągnięcia celu i wymuszą podjęcie (jeżeli potrzebne) działań zaradczych obliczonych na ostateczne osiągnięcie stawianych celów. Controller będzie pełnił funkcję koordynatora i doradcy. W pierwszym etapie (bazując na opracowanym modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz systemie informacji zarządczej) przy czynnym zaangażowaniu kadry zarządzającej controller opracuje plan działania. Controller stanie przed zadaniem współtworzenia wraz z kierownikami jednostek organizacyjnych budżetu przedsiębiorstwa. Zadaniem controllera będzie koordynacja procesu poszukiwania optymalnych sposobów postępowania dla osiągnięcia przez firmę celów stawianych przez Zarząd. Proces poszukiwania optymalnych sposobów postępowania dla osiągnięcia przez przedsiębiorstwo celów stawianych przez Zarząd to właśnie proces planowania. W okresie realizacji planu controller będzie raportował i analizował odchylenia od planu oraz doradzał metody niwelowania powstających odchyleń umożliwiając kierownictwu sterowanie działalnością przedsiębiorstwa.

 Wprowadzenie elementów nowej logiki zarządzania reprezentowanej przez controlling wynika przede wszystkim z:

• wprowadzenia wraz z controllingiem, do systemu zarządzania, perspektywy widzenia spraw i problemów typowej dla właściciela i wynikająca stąd jego silna orientacja na zapewnienie firmie długotrwałej egzystencji (plan działania musi uwzględniać interes właściciela),
• zastosowania idei sterowania opartej na pętli regulacyjnej (realizacja optymalnej ścieżki rozwoju musi być weryfikowana aby możliwe było szybkie podejmowanie działań korygujących w sytuacji odchyleń od realizacji optymalnej ścieżki rozwoju),
• konieczności podejmowania wysiłków na rzecz ograniczenia poziomu ryzyka w procesach decyzyjnych, m.in. poprzez ich silne wspomaganie informacyjne i metodyczne, kształtowanie kompetencji i organizacji procesów decyzyjnych.

 Schemat pętli regulacyjnej

Schemat Pętli Regulacyjnej Resulto Colsunting Wrocław

Wydział controllingu jako wydział realizujący zadania usługowe wobec zarządzania i realizujących ten proces kierowników winien aktywnie wspierać przygotowywanie instrumentów zarządzania przydatnych w procesie stanowienia celów, planowania jak i sterowania. Instrumentami zarządzania są:

• organizacja,
• metody,
• techniki,
• stosowane procedury.

Funkcją controllingu jest tworzenie narzędzi za pośrednictwem, których kierownictwo będzie mogło wywierać wpływ na osiągane wyniki. Wspomniana funkcja obejmuje zasadniczo wypracowanie rozwiązań dotyczących:

• organizacji procesu podejmowania decyzji,
• zasad podziału zadań i odpowiedzialności między kierownikami,
• systemów informacji.

Controller powinien ułatwić kierownikowi sterowanie, które wymaga także wcześniejszego zaangażowanie kierownika w planowanie. W tym przypadku funkcja controllerska obejmuje zadania związane z obsługą procesów decyzyjnych między innymi polegające na interpretowaniu konkretnych sytuacji decyzyjnych i prezentujących je liczb.

 Wizerunek Controllera wg International Group of Controlling: