Osoba pracująca na stanowisku dyrektora finansowego, podobnie jak osoby pracujące na innych stanowiskach, napotyka na specyficzne, dla danej branży i stanowiska, problemy do rozwiązania.
Przedstawiamy szczególne sytuacje (na tle ogólnych funkcji zarządzania), w których znajduje lub może się znaleźć dyrektor finansowy.
Zakres obowiązków dyrektora finansowego obejmuje przede wszystkim współkreowanie, wdrażanie i kontrolowanie krótko- i długoterminowej strategii firmy (zwłaszcza finansowej, inwestycyjnej i sprzedażowej) oraz bieżącej działalności operacyjnej.
Czytaj więcej o charakterystyce i zadaniach dyrektora finansowego.
Jakie problemy w zakresie planowania ma do rozwiązania Dyrektor Finansowy?
Planowanie – funkcja planowania
W ramach tej funkcji warto podkreślić dwojaką funkcję Dyrektora Finansowego. Z jednej strony, co oczywiste, planuje on pracę bezpośrednio podległych mu służb – szczególnie służb finansowo księgowych. Jednocześnie jednak jest zwykle odpowiedzialny za sporządzenie planów finansowych funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości.
Często rolą Dyrektora Finansowego jest prezentacja planów finansowych przedsiębiorstwa dla wielu grup zainteresowanych osób, np.:
- inwestorom,
- kredytodawcom,
- pracownikom,
- organom państwowym, itp.
W opinii autora, stworzenie planu finansowego przedsiębiorstwa (prezentacja liczbowa w zadanych okresach czasu), wymaga pełnego zrozumienia, nie tylko sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale również znajomości otoczenia ekonomicznego w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje. Dyrektor Finansowy jest zwykle współodpowiedzialny za realizację planu. Stąd szczególnie ważne jest, aby potrafił on krytycznie ocenić założenia leżące u podstaw planu (dotyczące np. kosztów i czasu szkoleń sprzedawców, tempa nabywania przez nich sprawności sprzedażowej, docelowej efektywności pojedynczego sprzedawcy itp.), a często dot. zagadnień dalece odbiegających od kluczowych kompetencji Dyrektora Finansowego. Można by stwierdzić, że Dyrektor Finansowy odpowiada głównie za stworzenie elektronicznego modelu funkcjonowania organizacji (umożliwiającego bezbłędne planowanie i prognozowanie wyników przedsiębiorstwa), a za założenia dot. np. sprzedaży, czy produkcji odpowiadają dyrektorzy innych pionów. Niemniej jednak, błędne założenia skutkować mogą poważnymi problemami finansowymi, a te jako takie bezpośrednio dotykają zakresu obowiązków Dyrektora Finansowego.
Budowa strategii – opracowywanie strategii funkcjonowania
Dodatkowo, warto wspomnieć o kluczowej roli, jaką ma do odegrania Dyrektor Finansowy w okresie powstawania lub zasadniczej restrukturyzacji przedsiębiorstw. Dyrektor Finansowy, w przedmiotowej sytuacji, jest zwykle uczestnikiem procesu opracowywania strategii funkcjonowania. Proces budowa strategii obejmuje zwykle kilka etapów:
- ustalenie misji,
- określenie pozycji wyjściowej – analiza zewnętrzna i wewnętrzna,
- precyzowanie wizji i celów strategicznych,
- przygotowanie planów taktycznych,
- określenie konsekwencji finansowych,
- weryfikacja kroków od a-e jeżeli planowane efekty finansowe nie są satysfakcjonujące[1].
Jednym z ostatnich etapów opracowywania strategii, a koniecznym do opracowania przed finalną akceptacją dokumentu i przystąpieniem do realizacji, jest opracowanie prognozowanych wyników finansowych (z uwzględnieniem celów strategicznych i działań podejmowanych w celu ich osiągnięcia), do czego zwykle potrzebne jest stworzenie mniej lub bardziej szczegółowego modelu funkcjonowania organizacji. Na podstawie przedstawianych przez Dyrektora Finansowego wyliczeń, podjęte mogą być decyzje strategiczne, skutkujące sukcesem lub porażką firmy. Z powyższego wynika, że dla dobrej realizacji funkcji planowania, wiedza i doświadczenie Dyrektora Finansowego winna wybiegać dalece poza ramy finansowo ekonomiczne i obejmować w możliwie znacznej mierze wiedzę z sektora, czy branży w której pracuje. Brak tej wiedzy i doświadczenia może uniemożliwić poprawne zaplanowanie funkcjonowania każdej organizacji. Branżowa wiedza i doświadczenie Dyrektora Finansowego jest tym cenniejsza, im niższa kultura organizacyjna firmy, w której pracuje.
Czytaj więcej o pisaniu wniosków dotacyjnych i aktualnych naborach.
Zgodność poglądów dyrektora finansowego z Zarządem
Koniecznie należy zaznaczyć duże znaczenie, jakie ma zgodność poglądów dot. misji, wizji i strategii w ramach Zarządu oraz jej pozytywny wpływ na działania operacyjne. Zgodność poglądów ma zasadnicze kwestie dotyczące planów funkcjonowania przedsiębiorstwa może jednak wynikać z różnych przesłanek. Oczywiście dobrze, gdy osiągana jest zgodność wobec pełnego zrozumienia planowanego zagadnienia, poważnego jego traktowania, przy włożonej twórczej pracy i spełnieniu początkowego warunku, jakim są odpowiednie kompetencje. Niestety z obserwacji autora wynika, że decyzje zwykle podejmowane są w warunkach ograniczających swobodę decyzyjną menedżerów, m.in. pod presją czasu. Zdarza się, regularnie, że zgodność na etapie planowania osiągana jest bez pełnego zrozumienia (przez część zespołu decydentów) planowanego zagadnienia, bez wystarczająco poważnego jego traktowania, czy przy braku twórczego podejścia. Taka sytuacja rodzić może i w praktyce nierzadko rodzi całe serie problemów. Plan funkcjonowania organizacji to często dość misterna konstrukcja i problemy w realizacji niektórych jego elementów ciągną za sobą całą serię negatywnych konsekwencji ostatecznie odbijając się, często zwielokrotnionym, echem na osiąganym wyniku. Praktyczne problemy w zarządzaniu przedsiębiorstwem rodzić mogą się już na etapie zaniedbań, często trudno dostrzegalnych (decydenci byli zgodni co do kierunku rozwoju itp.) przy realizacji pierwszej funkcji zarządzania jaką jest planowanie.
Przywoływany powyżej problem podejmowania decyzji w warunkach ograniczających, opisany jest dokładnie w literaturze[2]. Ograniczenia dzielone są m.in. na wewnątrzorganizacyjne i czynniki zewnętrzne ograniczające swobodę decydentów. Mówiąc o czynnikach zewnętrznych szczególnie podkreślić warto zewnętrzne ograniczenie wynikające z braku etyki pracowników i partnerów biznesowych[3]. Automatyczne założenie etycznych zachowań pracowników i partnerów biznesowych może być szczególnie niebezpieczne dla decydentów o niewielkim stażu kierowniczym, wywodzących się z branż o wysokiej kulturze pracy (np. ubezpieczeniowa, bankowa) lub dotychczas funkcjonujących bez dużego kontaktu z bardzo konkurencyjnym rynkiem zewnętrznym. Wskazówka ogólna „(…) zasady etyczne najczęściej przegrywają w konflikcie z zyskiem (…)”. Warto o tym zawsze pamiętać nawiązując kontakty handlowe i projektując przebieg współpracy.
Kontynuując jeszcze temat ograniczeń w podejmowaniu decyzji i ograniczeń wewnętrznych, zwracam uwagę czytelnika na możliwe różne podejście do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji przez różnych decydentów tej samej organizacji. Podejścia mogą być bardzo różne, począwszy od podejmowania decyzji na podstawie intuicji, do wysublimowanych modeli racjonalnego podejmowania decyzji. Dopuszczenie do budowy różnych elementów planu na podstawie decyzji podejmowanych w skrajnie różny sposób, grozi ujawnieniem się poważnych problemów na etapie jego realizacji.
Pomagamy w podejmowaniu racjonalnych decyzji inwestycyjnych. Opracowujemy wnioski dotacyjne oraz biznes plany. Zapytaj o naszą ofertę:
tel.: +48 783 366 476, e-mail: poczta@resulto.pl
Wszelkie prawa do artykułu posiada Resulto Sp. z o.o. Kopiowanie i wykorzystanie fragmentów tekstu dozwolone jedynie pod warunkiem podania źródła.
Literatura
– Bolesta-Kukułka K.„Decyzje menedżerskie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2003,
– Kłeczek K., Kowal. W, Woźniczka J „Strategiczne planowanie marketingowe” PWE Warszawa 1996, str 52
– Materiały z zajęć MBA na WSB w Poznaniu,
– Portal gazeta.pl,
– Stoner. J, Kierowanie, wyd. 3, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1992.
[1] Kłeczek K., Kowal. W, Woźniczka J „Strategiczne planowanie marketingowe” PWE Warszawa 1996, str 52.
[2] K. Bolesta-Kukułka „Decyzje menedżerskie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2003, s.58.
[3] K. Bolesta-Kukułka „Decyzje menedżerskie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 2003, s.69.